V následující, první části třídílného bilančního rozhovoru zhodnocuje odcházející děkan Ondřej Hrušák hospodaření fakulty a způsob financování pracovišť.
Foto: Vlastimil Stárek, 2. LF.
Doc. MUDr. Ondřej Hrušák, Ph.D., vystudoval 2. lékařskou fakultu UK; od roku 2006 působí na Klinice dětské hematologie a onkologie 2. LF. V obdobích 2006–2010 a 2010–2014 byl děkanem 2. LF UK.
Změnil jste způsob financování pracovišť, dal jste větší rozhodovací pravomoc a autonomii přednostům. Konstatujete však, že vaše představa přednosty-manažera se příliš nenaplnila.
Z pohledu děkanátu přednostové nevyužívali všech možností práce s rozpočtem, jaké jim nová pravidla nabídla. Rozpočty jsou balíky peněz, s nimiž přednostové či vedoucí mohou poměrně volně nakládat. Mohou se rozhodnout, zda mít např. více zaměstnanců, anebo méně, zato lépe placených. Nebo že budou z rozpočtu financovat něco jiného, co jim přinese vyšší výkon v následujícím roce nebo sníží nároky na počet zaměstnanců. Přesto někteří stále nakládali s rozpočtem tak, jako by byl určený výhradně na osobní výdaje, a zpětně si stěžovali, že nedostali na jiné než osobní náklady.
Co změně chybělo, co by bylo ještě třeba?
Možná jsme jim to nesdělili dost zřetelně, spolehli jsme se na oznámení na začátku. Nyní jsme zavedli opatření, která mají přednostům pomoci s rozpočty pracovat. Každý měsíc například dostávají zprávu o rozpočtovém zůstatku, kolik činily osobní náklady a tak dále.
Manažeři by neměli tvořit cíle instituce
Vloni jste vystoupil proti myšlence takzvaných správních rad univerzit. Trváte na tom, že správní rada univerzity, či případně fakulty, složená zčásti z manažerů by nevedla k větší efektivitě jejich chodu?
To jsou dvě různé věci. Jsem přesvědčen, že univerzity i fakulty by měly mít ve vedení dobré manažery. Jako děkan jsem si tuto roli vyzkoušel, ačkoli se za manažera zcela nepovažuji. (smích) Rektor i děkan se může a má opírat o tým, jehož součástí mají manažeři být – ti by však neměli přímo vytvářet cíle instituce.
Co se mi na myšlence správních rad nelíbí, je způsob, jakým měly nabourat samosprávu škol. Někdo, asi ministerstvo, dosadí do vedení „osobnosti“ a ony osvíceně vymyslí, kdo má danou instituci vést. Kde ale ty osobnosti vzít, odkud přijdou? Je mylná představa, že máme neomezený rezervoár osobností, kam můžeme pro někoho sáhnout, abychom ho dosadili do správní rady rozhlasu, televize nebo univerzity, a daná instituce bude pracovat takzvaně líp.
Je třeba zlepšovat chod univerzit a vysokého školství?
Přes problémy, v nichž se ocitá naše společnost, veřejné univerzity a fakulty podle mne fungují dobře. Někdo může mít pocit, že je potřeba vylepšovat ten náš „zaprášený“ akademický svět, nemyslím si ale, že by některé z renomovaných univerzit či fakult selhávaly. Plníme, co společnost potřebuje; i když ta někdy neumí říci, co to je. Role konkrétně lékařských fakult je jednoznačně pozitivní a umělé zásahy do jejich vedení by měly téměř jistě negativní dopad.
Zároveň jste upravil odměňování akademických zaměstnanců fakulty tak, aby výše jejich úvazku odpovídala jejich skutečnému výkonu.
Nechtěl bych tuto administrativní úpravu přeceňovat. Strávil jsem dětství v reálném socialismu, kde platilo: Zaměstnanci předstírají, že pracují, a stát předstírá, že je platí. To je velmi nešťastný systém, pokud se aplikuje v instituci, jako je fakulta. Byli tu zaměstnanci fakulty a nemocnice, kteří měli v součtu i více než dva úvazky. Každý věděl, že pracují, ale že tu rozhodně nejsou šestnáct hodin denně. Nominální mzda za jejich jeden úvazek byla ale nízká. Pro vztah zaměstnavatele a zaměstnance je mnohem zdravější, když velikost úvazku odpovídá realitě. Pokud pracujete dvě hodiny denně, odpovídá to čtvrtinovému úvazku, a my vám tuto dobu slušně zaplatíme, namísto abychom se tvářili, že tu jste osm hodin za nižší mzdu. Přitom ale nemusíme pátrat, jakou dobu pracujete pro fakultu a jakou pro nemocnici – pouze by bylo pro obě strany zdravé, aby součet obou úvazků nepřesáhl skutečnou dobu, kterou trávíte na pracovišti.
Uvažoval jste také o podobné změně u doktorandů? Je v pořádku poměr mezi jejich úvazky u nemocnice a skutečně odpracovanými hodinami a obecně úroveň a způsob jejich odměňování?
Doktorandi mají status studenta, zpravidla pracují v rámci grantových projektů a někteří mají úvazek u nemocnice. Pro nemocnici vykonávají rutinní léčebně-preventivní péči, o které si myslím, že je v jejich případě podhodnocena. To je záležitostí nemocnice, nikoli fakulty, jak se k jejich odměňování postaví.
Práce doktorandů pro fakultu se ale obtížně měří. Obecně by měli být odměňováni lépe. Model odměňování je ale centrálně, na ministerské úrovni, špatně nastaven. Nedostáváme objem peněz, o kterém bychom mohli rozhodnout, zda ho rozdělíme například mezi nižší počet nejkvalitnějších doktorandů. Dostáváme finance podle jejich celkového počtu, takže kdybychom odmítli někoho, když máme pochybnosti, zda Ph.D. studium dokončí, dostaneme o to méně peněz. Výsledkem je, že všichni, i ti schopní, mají nízká stipendia. Proto je nyní důležité, aby školitelé měli dostatek dalších prostředků, z nichž dorovnávají základní stipendia – otázku, zda tyto personální prostředky mají, kladou školitelům oborové rady při přijímacích řízeních.
Je na fakultě odpovídající počet doktorandů?
Jak jsem řekl, počet doktorandů bohužel není rozumně limitován. Většinou jich je nadbytek, naše fakulta jich má sice také hodně, ale hlídáme si, aby skutečně studovali. A tak doufám, že školitelé, kteří ani neznají své doktorandy jménem, jsou zde výjimkou. Přestože je pro nás ekonomicky nevýhodné zbavovat se takzvaných mrtvých duší, děláme to. Pro zdravé prostředí na fakultě je to správné.
Stal jste se členem akademického senátu Univerzity Karlovy. Budete v tomto směru něco navrhovat?
Mohli bychom zavést povinnost, pokud to nepociťují jako morální povinnost už nyní, aby se fakulty zajímaly o existenci dalších prostředků pro doktorandy. Ale nevím jistě, jestli to má být v agendě AS.
Osvědčil se přechod na financování klinik podle kvantity a kvality výuky, počtu publikací a mimořádných úspěchů? Jak se změna projevila, byla pro zaměstnance motivační?
Myslím, že ano. Je dobře, když pracoviště vědí, že každá publikace, každý doktorand, každý volitelný předmět navíc se promítnou do jejich finanční situace.
Stavba „Žížaly“ byla adrenalinová
Na jaké investiční projekty, které se za vašeho působení podařilo uskutečnit, jste nejvíc hrdý?
Především jsem rád, když jsou na fakultu hrdí studenti a zaměstnanci. Nejdůležitější byla stavba nové fakultní budovy – „Žížaly“: Vidíme kontrast s jinými budovami a směr, kterým se může vývoj ubírat. Pracujeme na prodloužení jejího „ocásku“ – zadního traktu.
Jak vzpomínáte na její stavbu?
Vyžadovala od nás všech, kdo jsme se na její organizaci podíleli, spoustu elánu. Důležitou osobou pro její průběh byla hlavně bývalá tajemnice fakulty Ing. Kuželová a dále Ing. Voda, který ji přímo koordinoval po inženýrské stránce. Některá jednání byla velmi adrenalinová...
Například?
... třeba když projektanti rozhodli o ubourání schodiště ze staré budovy, a vypadalo to, že nám tím „odstřihnou“ její první patro. Nebo když se zdálo, že není dost financí na interiér celé Žížaly.
Jaké projekty jsou v plánu?
Jednáme s FN Motol o výhledové stavbě nových budov. Je potřeba sehnat jednak peníze – nemocnice doufá, že sežene investora –, jednak zajistit pozemek. Nová fakultní budova je v plánu, její finální podoba ale ještě není jasná.
Co jste pociťoval jako největší překážku rozvoje fakulty?
V současnosti je to hlavně prostor, až na druhém místě jsou peníze.
Druhá část rozhovoru, v níž Ondřej Hrušák mluví o profesních i osobních zážitcích a zkušenostech z děkanování, a třetí část, kde zhodnocuje systém výuky a studia, budou následovat.
